Werk verandert voortdurend. Er wordt steeds meer van mensen gevraagd in een steeds complexere samenleving. Er moet langer doorgewerkt worden en de vergrijzing zorgt voor steeds grotere personeelstekorten, wat zich nog eens extra laat gelden wanneer alles gericht blijft op een groeiende economie.
Uitgangspunt van Masters in Vitaliteit is dat medewerkers het kapitaal van een organisatie zijn. Behoud van medewerkers en medewerkers kunnen (blijven) binden aan de organisatie is van essentieel belang in deze tijd.
Veel organisaties (willen) werken volgens het Eigen Regie Model als het over verzuim en re-integratie gaat. Dit model is de afgelopen jaren echter in toenemende mate onder druk komen te staan door de visie van de Autoriteit Persoonsgegevens (AP) op de verzuimbegeleiding. In de aangescherpte beleidsregels van de AP is bijvoorbeeld opgenomen dat werkgevers alleen afspraken met werknemers over (aangepaste of gedeeltelijke) werkhervatting mogen maken, als ze zich baseren op een advies van de bedrijfsarts of arbodienst. Dat laat inmiddels voor de werkgever steeds minder ruimte om direct na de ziekmelding al zelf met de medewerker in gesprek te gaan.
De ruimte om Eigen Regie over verzuimbegeleiding te (kunnen) nemen is daarmee steeds lastiger te faciliteren, echter eigen regie over re-integratie en inzetbaarheid is daarentegen nog steeds een haalbaar doel voor werkgever en werknemer.
Als leidinggevende wil je natuurlijk graag een fit en energiek team dat enthousiast en bevlogen aan de slag is met als gevolg een minimaal ziekteverzuim. Je wilt dat ook de medewerker verantwoordelijkheid neemt voor zijn inzetbaarheid. Kun je dan als leidinggevende helemaal niet meer in gesprek met de medewerker? En hoe zorg je als werkgever ervoor dat iedereen mentaal en fysiek fit genoeg is en kan blijven? Heb je daar als leidinggevende überhaupt wel invloed op? Het antwoord is ja, de leidinggever kan nog steeds een verrassende grote rol spelen in de vitaliteit en inzetbaarheid van mensen, bij uitstek vanwege de signalerende functie die ze hebben.
De meeste mensen vinden het leuk om bezig te zijn met gezondheid en hun prestaties; iedereen wil zich tenslotte ook fit en vitaal voelen. Dat gegeven maakt het mogelijk om tot een echt positief gesprek te komen, waarin medewerkers zich gehoord, gezien en geholpen voelen. En aandacht is daarbij dé grootste energiebron in werk. Waardering krijgen, gezien worden, samen dingen beter maken en dat vieren. En deze aandacht dient juist ook buiten (en voor het eventuele) verzuim gegeven te worden. Dáár ligt de kans op zelfregie, het goede gesprek, gestimuleerd door de werkgever. Bij medewerkers die risico lopen uit te vallen of graag vol willen presteren voor langere tijd op verschillende gebieden is de ingang voor het goede gesprek reeds aanwezig. Zeker bij medewerkers die in de periode van de laatste 10 jaar van hun werkzame leven beland zijn speelt de vraag “hoe blijf ik vitaal” een grote rol.
In onze ogen is vitaliteit veel meer dan lichamelijke gezondheid: de mate waarin je je verbonden voelt met je (werk)omgeving, zingeving, motivatie en het stellen van doelen zijn minsten net zo belangrijk. Deze werkwaarden komen bijvoorbeeld ook terug in het capability model, een model dat zich bij uitstek leent om het gesprek aan te gaan over duurzame inzetbaarheid en kwetsbaarheid te aanzien van mogelijk verzuim aan de hand van 7 werkwaardes.
Een échte gedragsverandering ligt altijd bij iemand zelf. Een leidinggevende kan het gedrag van de medewerker niet veranderen als deze dat niet wil. Iedereen is uiteindelijk zelf verantwoordelijk voor zijn eigen vitaliteit. Bij problemen getuigt het van zelfleiderschap als de medewerker ook hulp inroept van anderen. Bijvoorbeeld van de leidinggevende als werk-privébalans uit evenwicht dreigt te raken. Of het inschakelen van een HR-verantwoordelijke bij persoonlijke of professionele loopbaanontwikkeling, of een interventie in het reguliere circuit. Zowel organisaties als medewerkers hebben dan ook belang bij het stimuleren en nemen van zelfregie. Belangrijk is daarbij dat de werkomgeving (leidinggevende, HR e.d.) de medewerker waar nodig faciliteert om de waardes die een medewerker in werk belangrijk vindt te realiseren.
Voorwaarde is dat de leidinggevende voldoende tijd heeft om aandacht te geven aan zijn medewerkers en niet een te grote span of control heeft, en dus feitelijk een goede span of attention (voldoende tijd) kan creëren. Dergelijke aandacht wordt gewaardeerd, en vrijwel iedereen vindt het fijn om aan zichzelf te werken en daarmee regie te kunnen nemen over keuzes, al dan niet in het werk. Een andere voorwaarde is dat de medewerker zich veilig voelt om de eigen werkwaardes en eventuele problemen bespreekbaar te maken, en dat de leidinggevende laagdrempelig benaderbaar is. Het vraagt ook een coachende stijl van leiding geven en het loslaten van een autoritaire en controlerende stijl. Als je de medewerker zelf verantwoordelijk wil maken over zijn inzetbaarheid en vitaliteit dan dien je als leidinggevende de medewerker -vanuit de Transactionele Analyse- als een “volwassene” te benaderen en niet als een “kind”.
Door het versterken van de zelfregie vergroten medewerkers hun zelfkennis en onafhankelijkheid. Dan heb je het over eigenaarschap. Dit stelt hen in staat zichzelf beter te doorgronden, richting te geven aan privé- en beroepsmatige leven en hierin tijdig weloverwogen keuzes te maken. Medewerkers voélen zich niet alleen verantwoordelijk, ze némen ook verantwoordelijkheid; niet alleen voor hun hun eigen werkgeluk en vitaliteit, maar ook voor het behalen van de doelen die ze stellen, en voor de beslissingen die ze nemen. Dit is wat ons betreft de kern van preventie van ziekteverzuim en juist op dit vlak heeft de inbreng van Masters in Vitaliteit aanvullende waarde, naast de reguliere hoogwaardige verzuimbegeleiding.
En onze uiteindelijke missie ligt vervolgens in het verlengde van de boven geschreven visie: namelijk zelf een Master in Vitaliteit kunnen worden!
